Chiffres et statistiques sont aujourd’hui au coeur de l’action publique, et de son évaluation. Mais, comme le souligne Jerry Z. Muller, ces données sont loin d’être neutres et soulèvent de nombreuses problématiques, tant du côté de leur production que de leur utilisation.

(...) Le propos de Jerry Z. Muller est simple : il faut lutter contre la systématisation du recours aux indicateurs de performance comme seule aune pour juger de la performance des personnes, des institutions, des entreprises. Selon lui, nous sommes arrivés à une situation où nous préférons pour guider nos actions nous référer à des indicateurs dont la production est souvent coûteuse plutôt qu’au jugement de personnes éclairées. Or, tout ne peut se mesurer ou se quantifier, pour reprendre un terme cher à Alain Desrosières. Et les choses que l’on peut mesurer n’apportent pas toujours une bonne information pour éclairer une décision. Il y a donc nécessité à lutter contre « l’obsession métrique » (metric fixation).

Comme le dit avec beaucoup d’humour Tim Harford dans sa recension de l’ouvrage dans le Financial Times : « Le livre de Muller fait 220 pages, un chapitre moyen fait 10 pages et comporte 18 notes de bas de page en moyenne, les 4 couvertures (au sens de premier à 4e de couverture) ont du texte et le livre pèse 421 grammes. Ces chiffres ne nous disent rien, bien sûr. Si vous voulez comprendre les forces et les faiblesses de The Tyranny of Metrics, vous aurez besoin de le lire – ou de faire confiance à l’opinion de quelqu’un qui l’a lu ».

Jerry Z. Muller est un historien et plus précisément un professeur de l’Université. Il s’est intéressé à ce sujet à la suite de ses propres déboires avec les indicateurs de performance au sein de son Université. Comme il le reconnaît lui-même dans son introduction, il y a peu de choses nouvelles dans son livre, mais son intérêt est de présenter une synthèse de nombreux travaux dans des domaines aussi variés que l’économie, la politique, l’histoire, l’anthropologie, la psychologie, la sociologie, etc. (...)

L’essentiel de l’ouvrage va porter sur un recensement des effets pervers de cette obsession dans de nombreux domaines : l’école, l’université, la médecine, la police, l’armée, l’entreprise, la finance, le secteur caritatif, l’aide au développement. Au-delà des effets pervers qu’il dénonce, Jerry Muller nous révèle les origines de ce qu’il appelle « mesurer et payer pour la performance », pourquoi ce procédé est devenu si répandu et le lien fort entre ce procédé et la théorie économique dite de théorie de l’agence. (...)

l’auteur mentionne le fondement théorique qui a définitivement assis ce recours massif aux indicateurs de performance : la théorie de l’agence. Pour le dire en quelques mots, il s’agit de trouver les meilleurs instruments pour que le « principal » (en général l’actionnaire) s’assure de la meilleure collaboration de « l’agent » à qui il a délégué la production, sachant que chacun poursuit des objectifs potentiellement discordants : le premier souhaite rentabiliser son capital, le second tirer bénéfice de son travail et donc entamer en partie le capital, ce qui crée des risques d’asymétrie d’information, d’aléa moral, d’anti-sélection, tout un champ de la théorie microéconomique. Dit autrement, il n’est pas possible de faire confiance aux personnes auxquelles on délègue les tâches au sein d’une organisation. Il faut donc contrôler au mieux leurs actions via des indicateurs de performance publics et objectifs et pour s’assurer de la meilleure collaboration possible, il faut mettre en place un système de bonus-malus. Implicitement, cela suppose que seule la reconnaissance financière est importante, ce qui est évidemment loin d’être le cas. Cette gestion née plutôt dans les entreprises s’est par la suite diffusée dans les services publics ; le « new public management ». Dernier point que souligne Jerry Muller, les ailes gauche et droite de l’échiquier politique ont toutes succombé aux sirènes des indicateurs de performance au cours du XXe siècle.

Sans qualité, les quantités ne sont rien (...)

Avant de sélectionner dans différents domaines les effets pervers de « l’obsession métrique », peut-être faut-il lister les défauts inhérents, selon Jerry Muller, à cette pratique. Il en met deux en évidence. Le premier est la difficulté à effectivement produire la bonne information à partir seulement d’indicateurs : la tendance à se concentrer sur un petit nombre d’objectifs au regard de ceux de l’organisation, la difficulté à mesurer exactement ce que l’on souhaite, le fait de céder à la facilité en produisant des indicateurs faciles à mettre en place, et donc plutôt des indicateurs de moyens que de résultats, la standardisation à outrance de l’information statistique produite en vue de pouvoir comparer avec d’autres organisations, sont toutes autant de bonnes raisons de produire une information de faible qualité et peu utile pour la décision. Le deuxième défaut est lié au caractère inéluctable de la manipulation des indicateurs par les organisations ou les personnes qui sont évaluées. Là encore, les possibilités sont nombreuses : par exemple ne pas prendre en compte des cas difficiles en les excluant du calcul de l’indicateur, diminuer son exigence en termes de résultats pour augmenter les taux de réussite à un examen, considérer des crimes comme des délits pour faire baisser son taux de criminalité, voire tricher, en modifiant les réponses des élèves à des tests pour augmenter leur score. (...)

Dès le premier épisode, le ton est donné : pour avoir de bonnes statistiques, la première chose à faire pour un chirurgien est de refuser d’opérer les cas difficiles. Comme l’écrit Jerry Muller : « le coût de cette tactique, c’est que les patients qui présentent un fort risque d’opération compliquée, voire ratée, sont condamnés à une mort certaine, faute d’opération ».

Les conséquences négatives involontaires, mais prévisibles, et comment y remédier (...)

consciente des tentatives de manipulation des indicateurs, l’organisation va avoir tendance à produire toujours plus de règles, ce qui devient rapidement contre-productif. Du côté des personnes soumises à des indicateurs de performance, elles peuvent avoir le sentiment d’impuissance. Ainsi, un professeur dans une école où les élèves ont beaucoup de retard scolaire ne pourra jamais atteindre les résultats attendus aux tests standards. De même, l’individualisation des objectifs va avoir tendance à limiter la coopération entre les personnes et les services, la prise de risque et l’innovation, ce qui n’est pas sans lien avec le « court-termisme » dénoncé précédemment. In fine, cela conduit à une dégradation des conditions de travail. (...)

Les indicateurs ne sont pas mauvais en soi, c’est bien l’utilisation qui en est faite qui pose problème. Son ouvrage se termine par une liste de choses à contrôler pour s’assurer de l’intérêt des indicateurs que l’on souhaite mettre en place. Tout d’abord, il faut s’assurer que les objectifs assignés aux personnes ou aux organisations au travers des indicateurs sont bien des objectifs partagés. Ensuite, chaque indicateur doit bien mesurer ce qu’il est censé faire sous peine d’être inutile, et surtout, la multiplicité des indicateurs n’est pas gage d’efficacité. (...)

Finalement, le message le plus important est le suivant : « Le problème n’est pas les indicateurs contre le jugement, mais plutôt comment les indicateurs peuvent éclairer le jugement, ce qui implique quel poids donné aux indicateurs dans sa décision, avoir en tête les possibles manipulations ou limites de ces indicateurs ». (...)