Parfois décrit comme une maladie de civilisation, le syndrome d’épuisement professionnel, ou burn-out, touche particulièrement les travailleurs les plus zélés. Peut-être parce que, en plus de générer une anxiété permanente, les exigences du management aboutissent à dénaturer l’activité et à en déposséder ceux qui l’exercent. Censé favoriser la « qualité », le « benchmarking » sévit aussi bien dans le public que dans le privé.

« Benchmarker, c’est la santé ! », claironnait en 2008 Mme Laurence Parisot, reprenant le slogan de la convention du Mouvement des entreprises de France (Medef) réunie cette année-là dans l’hémicycle du Parlement européen. Pour qui ignorait tout du benchmarking, son discours — qui en prônait l’application aux produits, aux services, aux idées, aux salariés, aux pays, etc. — avait de quoi désarçonner.

De quoi s’agissait-il ? De vanter les mérites d’une technique managériale consistant à « évaluer dans une optique concurrentielle pour s’améliorer ». Pour Mme Parisot, « benchmarker » un pays, ce serait le « comparer à d’autres » en vue de repérer les « meilleures politiques » — entendre : « la fiscalité la plus avantageuse », « l’administration la moins pesante », « l’université la plus admirable (1) »... — et de s’en inspirer dans un souci de compétitivité (2). Une recette simple que les capitaines d’industrie s’évertuent depuis les années 1990 à transmettre aux dirigeants du monde entier. Ainsi, en 1996, la Table ronde des industriels européens (European Round Table, ERT) coorganisait avec la Commission européenne un séminaire pour promouvoir auprès des décideurs politiques un exercice susceptible d’« aider les gouvernements à justifier les inévitables choix difficiles (3) ». Difficiles pour qui ? Ce point n’était pas précisé. (...)